Franco Guidi
María Verónica Leiva
Marilyn Cádiz

Académicos

Magíster en Liderazgo y Gestión en Organizaciones Escolares PUCV

En el ámbito educativo y específicamente para los profesores y profesoras del sistema escolar, el control es visto como un mecanismo instrumental a los procesos diarios de su trabajo, donde se supervisa el cumplimiento de las funciones y compromisos docentes, más puestos en aspectos administrativos que pedagógicos. Es por esto que asumen el control como una amenaza a su identidad profesional, desconfiando de este mecanismo y generando resistencia. Pero, ¿por qué el control se ha instalado desde esta perspectiva en las organizaciones escolares?
Consideramos que el control ha llevado a la resistencia por parte del profesorado en los procesos de gestión, porque solo se ha dado énfasis a una comprensión cuantitativa, de producto, asociada a decisiones punitivas para aquellas personas que no cumplen con funciones o acuerdos impuestos por otros.

El concepto de control, sin embargo, debe ser abordado desde una perspectiva más amplia, en el ámbito de la gestión de las organizaciones: es el mecanismo mediante el cual un proceso o una organización orienta su actuación hacia el logro de sus objetivos, detectando y corrigiendo eventuales desviaciones que en este camino puedan ocurrir. El control es el centro de la “cibernética”, ciencia nacida a mediados del siglo pasado de la mente del matemático estadounidense Norbert Wiener (1948), con el objeto de comprender y diseñar sistemas automáticos capaces de alcanzar por sí mismos sus propios objetivos. Si hoy nos maravillamos con los vehículos que realizan recorridos sin conductor, es por el grado de madurez que ha alcanzado esta disciplina. Pues bien, los mismos principios que fundamentan la cibernética, son aplicables a la gestión de nuestras organizaciones.

Todo sistema cibernético tiene dos componentes esenciales: un “sistema regulado” y un “sistema regulador”. El primero es responsable de ejecutar un proceso o conjunto de procesos, a fin de cumplir un objetivo establecido, mientras que el segundo tiene por responsabilidad monitorear para detectar posibles desviaciones del sistema regulado respecto de su objetivo, y mediante “retroalimentación” gatillar respuestas compensatorias adecuadas para volver a encauzar la acción. Para que esta lógica pueda cobrar vida, un sistema cibernético requiere de información veraz y oportuna, que permita al regulador conocer el grado de logro de los objetivos, y detectar las posibles desviaciones que puedan afectar al sistema.

Las organizaciones escolares son sistemas complejos que, junto al fundamental proceso de enseñanza aprendizaje, desarrollan una multiplicidad de otros procesos (matrículas, adquisiciones, control de asistencia, etc.). La aproximación cibernética, nos permite establecer los mecanismos de control que sean necesarios para que estos procesos puedan operar en alineación con sus objetivos y el Proyecto Educativo Institucional. Concebir a la organización escolar como un sistema cibernético, por una parte, permite estructurar las responsabilidades de conducción que competen a sus profesoras y profesores y, en particular, a cada miembro de su equipo directivo. Por otra parte, ayuda a reconocer y modelar la información que la institución deberá convertir en conocimiento institucional para una toma de decisiones a través de la evidencia que promueva el cumplimiento de las metas de los centros escolares, asociadas a los aprendizajes de los estudiantes, el desarrollo profesional docente y la sostenibilidad de la organización.

En el Programa de Magíster en Gestión y Liderazgo en Organizaciones Escolares, PUCV, nuestros estudiantes tempranamente se familiarizan con el modelo cibernético, y reconocen al “control” como una de las funciones esenciales en la gestión. Esto permite dar contexto a las acciones de gestión y liderazgo, necesarias para movilizar a sus integrantes y a los recursos. Asimismo, los prepara para comprender la relevancia que tienen los datos e indicadores, como herramientas esenciales que permiten conocer cómo está marchando la institución.

Sin duda todavía queda un camino por recorrer: los líderes educativos deben generar las confianzas en sus comunidades que permitan asentar el control como parte del quehacer habitual de la gestión, disociándolo del carácter punitivo al que normalmente se relaciona, para transformarlo en retroalimentación con nuevas rutas para el cambio, trabajo colaborativo y mejora de la escuela. Esto nos lleva a pensar que para muchos casos las políticas públicas deberían ser el marco de acción, pero no la ruta, logrando que las instituciones educacionales con sus características propias conserven la posibilidad de tomar sus propias decisiones para gestionar la escuela, una de esas herramientas podría estar de la mano del control.